UNIDAD VI: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”.
NUCLEO VALLES DEL TUY.








UNIDAD VI: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO.








Profesor: Integrante:
Lic. Scarlet Oropeza T.S.U Antonio Frontado

Santa teresa del tuy, julio de 2008.
LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es tan importante que muchas organizaciones mantienen unidades de “staff” especializadas para supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer cambios cuando la organización existente no responda a los cambios del ambiente, así como cuando los objetivos deban modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la estrategia o simplemente cuando la organización se vuelva caduca.







La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de “persona” se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.
Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
1º. - Ser Conquistador
2º. - Ser Organizador
3º. - Ser Negociador




La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del “ser conquistador”, está definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El “ser organizador” se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el “ser negociador” mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir.
Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social ponga a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad. “La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento”.(KREITNER/KINICKI, 1996:535)
En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.
VISIÓN DE STEPHEN
ROBBINS
Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura Organizacional, define “cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo”. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:
Especialización del trabajo
Formalización
Cadena de Mando
Centralización y Descentralización
Extensión del tramo de control
Tramo de mando











Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizaciones hallan estandarizados.

En un contexto más común apreciamos que la “especialización del trabajo”, no es más que definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La “departamentalización”, es la sectorización de las actividades de la empresa según las funciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la “cadena de mando” aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la “concentración y descentralización”, estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La “formalización”, viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa.

REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA DE MANDO Y LA DIVISION DEL TRABAJO: ORGANIGRAMAS.
“Un organigrama, o diagrama de una organización, es una representación gráfica de las relaciones de autoridad formal y de división del trabajo. Para el observador fortuito, el término organigrama no es más que un gráfico que recuerda a un árbol de familia con casillas u líneas, que suele fijarse en alguna pared del lugar de trabajo o que figura en los folletos informativos de una organización. Dentro de cada casilla pueden figurar los nombres de las diversas unidades Organizativas, o bien los nombres y los títulos de quienes ocupan actualmente las diversas posiciones”.(KREITNER/KINICKI, l996: 535)
En razón de estas líneas se ubican los elementos claves de la Estructura Organizacional.


ESPECIALIZACION
EN EL TRABAJO
El trabajo se puede desarrollar de manera más eficaz si se permite que se especialicen los trabajadores.
La especialización fue eficaz en la primera mitad del siglo, debido a que no fue una práctica amplia.En los 60 existían ya evidencias del abuso de esta concepción.
Diversas compañías al ampliar el campo de actividades de sus trabajadores, colocándolos en equipo de trabajo multidiciplinarios, con frecuencia alcanzaban mayores niveles de producción.

· La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición.
· Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas específicas y repetitivas.
Aumenta la eficacia y la productividad al estimular el desarrollo de inventos y maquinarias especiales.
ORGANIZA LA MANO DE OBRA
EN RAZON DE:
La función, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organización. El procedimiento de agrupación más utilizado es el agrupamiento de acuerdo a funciones de desempeño. Aquí podemos distinguir cuatro criterios organizaciones:
Departamentalización por:
· Tipo de Producto.
· Criterio de Geografía.
· Proceso.
· Clientela.
PRODUCTO:
Organizar en razón de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabilidad por el éxito del producto.

GEOGRAFIA:
Organiza en razón de la distribución geográfica los departamentos, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la posibilidad de un control mayor sobre el desenvolvimiento del producto.
PROCESO:
Se Organiza los departamentos para que se especialicen en una fase específica de la producción.
CLIENTELA:
Se organiza de acuerdo hacia quien valla o se dirija la producción.
Departamentalización




































































MODELOS CONCEPTUALES

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprención de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Estas situaciones históricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos puntuales:
1
2
MECANICO
ORGANICO

El mecánico se carácteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalización remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca formalización. Acá toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de clara definición de las responsabilidades. Como un intento de modernización de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar altamente las rutinas laborales por la vía de la especialización y la implementación de reglas que condicionaba la organización a departamentos funcionales con autoridad centralizada, derivándose tramos cortos de control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de mando. Este intento de redefinición se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber. Según la teoría de Weber son cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del último valdría agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y méritos, no así en el favoritismo y la demagogía del tráfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como práctica de ha exagerado su utilización, haciéndose difuncional en la mayoría de sus ejecuciones.
En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la escructura matricial (matriz) la cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad, combinando la departamentalización funcional con la de producto.
Pasada la década de los cincuenta aparece una nueva visión de la organización, la cual se caracteriza por la organización sin fronteras, la utilización de equipos transgerarquizados y transfuncionales, con un grado mínimo de formalización que permite ampliar la red de información. Es lo que se conoce como modelos orgánicos, ganados en todo momento al valor de la internalización de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el interés de humano en la toma de decisiones.
Según Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), “ la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo.”
Reflejando un poco el espíritu de estos argumentos, a raíz de los ochenta se empezó a gestar un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las nuevas opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban enfocando su atención. Es así como aparece la estructura de equipos, la organización virtual, la organización sin fronteras y la organización femenina.
La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electri, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores. Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe tener en cuenta es el principio de “ amoldarse en razón de los requerimientos y necesidades de la organización”, no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto de vista de la modernización de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de interés.
Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos. El tamaño de la organización condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
Por su parte la tecnología nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra “El Hombre unidimensional”, que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el “tener” que por el “ser”.
Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que “lo que hacen los hombres es para los hombres”.
Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fo

rtificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.
De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única renovación valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la máquina: “hombre es lo que sois, no máquina”.(CHAPLIN)
Estructura
Simple
No es elaborada, tiene un bajo grado de Departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una persona y poca formalización.
Un cuerpo de empleados y un individuo en que está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
VENTAJA:
· Es sencilla, rápida, flexible y poco costosa.
· Es clara en la asignación de responsabilidades.

Combina dos formas de organización: la Departamentalización funcional y la de producto, aquella coordinadora de tareas de diferentes especialistas funcionales de manera que se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto; ésta coordinadora entre especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los objetivos presupuestales.
DESVENTAJA:
· Se dificulta coordinar tareas de diferentes especialistas.
· Crea confusión a propiciar luchas por el poder.
· Genera tensión en el individuo.
VENTAJA:
· Reune especialista de la misma rama.
· Comparte recursos especializados a través de los productos.
· Rompe el concepto de unidad de mando.


Burocracia
SU ESTRUCTURA SE LOGRA POR:
operaciones rutinarias

· Especialización.
· Reglas y reglamentos formalizados.
· Agrupamiento de tareas en departamentos formales.
· Autoridad centralizada.
· Tramos cortos de control.
· Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
VENTAJAS:
· Habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz.
· Ubica especialidades parecidas en departamentos funcionales, generando economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compañeros.
· Saturación de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa.
· Existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores experimentados por debajo del nivel de las jerarquías superiores
DESVENTAJAS:
· Preocupación obsesiva por la regla.
· El retraso en los procedimientos administrativos.
· La falta efectividad de una delegación de funciones que tenga autonomía y facultades de decidir.
· Cortos tramos de control.





















Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en terminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.
Diseños Organizacionales más comunes
Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización
Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.
Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.
Nuevas tendencias de estructura
Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)
TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas
abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva." Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de
información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las organizaciones logran una entropía negativa
cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La retroalimentación es la
información del ambiente acerca del desempeño de sistema. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación, negativa y positiva. Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva…. La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, también influyen en la supervivencia del sistema.
Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es. De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan, eliminando lo que no es útil.

Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del
tiempo, esto se llama diferenciación. Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas. Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los más importantes.

La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel de importancia especial en el desarrollo organizacional.

La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto
Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad.

La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable.

Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje,
destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.

Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos

aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Segundo un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos, en términos de múltiples casualidades, mas que de una sola casualidad. Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas.

PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores
prominentes del campo.
Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacia que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización.
Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización. Las intervenciones del DO son básicamente métodos para incrementar la participación. Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad.

Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad:
"preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio".
Visión: una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado, la delegación de autoridad implica desarrollar
una visión clara.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primero gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cabo. cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables.

Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes. Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal" el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización formal es incapaz de resolver.

En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema, y después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tandem o lado a lado) a la jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados.

ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual. Primero están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen mas poder.
Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el practicante del DO, el practicante interviene en una forma de colaboración con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo"

CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. El DO es una aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema.
Por lo común se hace una distinción convencional entre:
La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí.
La tecnología la ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prácticos y apremiantes.
El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se espera
restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema. Este proceso por lo común se conoce como diagnóstico y tratamiento. Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de observar una situación, y sobre la base de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de clasificación o tipología. La tipología del diagnóstico permite que el practicante sepa que categoría de situación ha examinado, la tipología del tratamiento permite que el practicante sepa que esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema.
Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica: primero diagnostican la situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y por último evalúan los efectos de los tratamientos.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

La investigación-acción es un método para aprender y hacer aprender acerca de la dinámica del cambio
organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO

DIAGNÓSTICO

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del
programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. ¿cuáles son sus puntos fuertes? ¿cuáles sus áreas de problema?
¿cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue:
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total. Estos subsistemas pueden ser "equipos" investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación.
Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada.
Por consiguiente, el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado. Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser", el stato quo y después requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparación de "lo que es" con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas.
El desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que debería de ser", requiere de una continua generación de datos del sistema.
En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades
importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información, también son aspectos significativos del proceso.
En general, se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven como base para la planificación de la acción. Esto es básicamente un modelo de investigación-acción El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.
Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se
prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.

CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA

La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. Ola) y que esta suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad. Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administración y la consultoría.

PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA:

Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido,
buenas oportunidades de negocios y personas con energía, Reunir a "todo el sistema" en una habitación
Enfocarse en el futuro
Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas. Este punto de vista optimista y orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el diagnóstico.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO.
Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? ¿que partes de la organización están mejor dispuestas y son mas receptivas al programa de DO? ¿cuales son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organización? ¿cuáles son los problemas mas apremiantes de la organización cliente? ¿que recursos hay disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos.
En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de
desempeñar una tarea. Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, mas que en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quienes esta teniendo dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser una "experiencia de éxito" para ellas también.
Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos. El
diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una forma inextricable a un programa de DO.
El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilación de datos acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos, y de evaluar los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.

ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS

El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar las brechas.
Las metas también representan brechas, brechas entre donde estamos y donde quisiéramos estar. El
establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha.

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA

El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas de DO. Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.

FASES DEL PROGRAMA DEL DO

Entrada
Hacer un contrato
Diagnóstico
Retroalimentación
Planificación del cambio
Intervención
Evaluación

CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase 2: Formación de un comité directivo
Reexaminar la necesidad del cambio
Crear una declaración de una visión
Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
Selección y desarrollo de facilitadores internos
Selección de los miembros de grupo establecidos
Desarrollo de los grupos de estudio
Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales.
La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, surgiendo así su utilidad como modelo, guía o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigación-acción se podría definir como sigue: la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la acción en su diagrama un punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. Y tanto él como French hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción, es una investigación con un propósito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras.
La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y la posición central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de cambio respecto a los clientes.
Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son:
La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como para querer emprender alguna acción.
La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta especifica se debe considerar en relación con la situación total.
El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta.
La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada.
La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción.
Abraham Shani, en 1981, encontró mas de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de investigación-acción estaban vinculados con programas de DO.
La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se resuelven los problemas
prácticos, se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor
comprensión entre científicos practicantes y legos.
La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo que hizo y de los efectos que tuvo su acción.
La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigación-acción experimental, debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo.
Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa"
En esencia, la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar"
El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad. Es muy
semejante a la investigación-acción.
El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización, diseñado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción, emprenderla y evaluarla. La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción.
La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y acciones. La naturaleza experimental potencial de las acciones, inherente en la investigación-acción, proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas, es decir de ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis de acción de una gama de varias.
La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento para la comprensión de la dinámica organizacional. Todas estas características se ajustan a un programa para mejorar la organización.



INTERVENCIONES DEL DO
PERSPECTIVA GENERAL

El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.
El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y
consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional. El practicante del DO es un profesional versado en la teoría y la práctica de este. El practicante lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos: una serie de valores, una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas.
Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el sistema cliente.
Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son:

¿Qué es lo que tratamos de lograr?
¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones?
¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo?

Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio.
Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores

Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén ahí.
Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.
Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también.
Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognsocitiva/teórica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender"
Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas.

Una tercera serie de consideraciones

Aumentar al máximo los datos del diagnóstico
Aumentar al máximo la efectividad
Aumentar al máximo la eficacia
Aumentar al máximo la rapidez
Aumentar al máximo la pertinencia
Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional

Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos casuales fundamentales involucrados:

Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a la exploración.
Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
Intervención procesar, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de
determinar si se están empleando los mejores métodos.
Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, para su exploración y su posible resolución.
Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final
Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso
examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
Intervención de perspectiva, que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos
antecedentes históricos, un contexto, objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o si no es así.
Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas
estructurales de la inefectividad de la organización.
Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas, la trama de la cultura de la organización en un enfoque directo y concentro.

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO

Retroalimentación
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
Incremento de la interacción y la comunicación
Confrontación
Educación
Participación
Responsabilidad creciente
Energía y optimismo crecientes

CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Principales tipos o familias de las intervenciones del DO
Actividades de diagnóstico
Actividades de formación de equipos
Actividades intergrupo