La Organizacion y Cultura Organizacional

Video Publicado por: Scarlet Oropeza

Liderazgo

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UNIDAD VI: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”.
NUCLEO VALLES DEL TUY.








UNIDAD VI: DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO.








Profesor: Integrante:
Lic. Scarlet Oropeza T.S.U Antonio Frontado

Santa teresa del tuy, julio de 2008.
LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es tan importante que muchas organizaciones mantienen unidades de “staff” especializadas para supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer cambios cuando la organización existente no responda a los cambios del ambiente, así como cuando los objetivos deban modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la estrategia o simplemente cuando la organización se vuelva caduca.







La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de “persona” se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.
Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
1º. - Ser Conquistador
2º. - Ser Organizador
3º. - Ser Negociador




La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del “ser conquistador”, está definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El “ser organizador” se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el “ser negociador” mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir.
Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social ponga a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses. La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados. Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad. “La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común. La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento”.(KREITNER/KINICKI, 1996:535)
En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.
VISIÓN DE STEPHEN
ROBBINS
Stephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura Organizacional, define “cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo”. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:
Especialización del trabajo
Formalización
Cadena de Mando
Centralización y Descentralización
Extensión del tramo de control
Tramo de mando











Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizaciones hallan estandarizados.

En un contexto más común apreciamos que la “especialización del trabajo”, no es más que definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La “departamentalización”, es la sectorización de las actividades de la empresa según las funciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la “cadena de mando” aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la “concentración y descentralización”, estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La “formalización”, viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa.

REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA DE MANDO Y LA DIVISION DEL TRABAJO: ORGANIGRAMAS.
“Un organigrama, o diagrama de una organización, es una representación gráfica de las relaciones de autoridad formal y de división del trabajo. Para el observador fortuito, el término organigrama no es más que un gráfico que recuerda a un árbol de familia con casillas u líneas, que suele fijarse en alguna pared del lugar de trabajo o que figura en los folletos informativos de una organización. Dentro de cada casilla pueden figurar los nombres de las diversas unidades Organizativas, o bien los nombres y los títulos de quienes ocupan actualmente las diversas posiciones”.(KREITNER/KINICKI, l996: 535)
En razón de estas líneas se ubican los elementos claves de la Estructura Organizacional.


ESPECIALIZACION
EN EL TRABAJO
El trabajo se puede desarrollar de manera más eficaz si se permite que se especialicen los trabajadores.
La especialización fue eficaz en la primera mitad del siglo, debido a que no fue una práctica amplia.En los 60 existían ya evidencias del abuso de esta concepción.
Diversas compañías al ampliar el campo de actividades de sus trabajadores, colocándolos en equipo de trabajo multidiciplinarios, con frecuencia alcanzaban mayores niveles de producción.

· La habilidad de los empleados para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición.
· Es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores para que realicen tareas específicas y repetitivas.
Aumenta la eficacia y la productividad al estimular el desarrollo de inventos y maquinarias especiales.
ORGANIZA LA MANO DE OBRA
EN RAZON DE:
La función, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organización. El procedimiento de agrupación más utilizado es el agrupamiento de acuerdo a funciones de desempeño. Aquí podemos distinguir cuatro criterios organizaciones:
Departamentalización por:
· Tipo de Producto.
· Criterio de Geografía.
· Proceso.
· Clientela.
PRODUCTO:
Organizar en razón de este criterio permite la ventaja que hay una mayor responsabilidad por el éxito del producto.

GEOGRAFIA:
Organiza en razón de la distribución geográfica los departamentos, abarcando la generalidad del mercado y teniendo la posibilidad de un control mayor sobre el desenvolvimiento del producto.
PROCESO:
Se Organiza los departamentos para que se especialicen en una fase específica de la producción.
CLIENTELA:
Se organiza de acuerdo hacia quien valla o se dirija la producción.
Departamentalización




































































MODELOS CONCEPTUALES

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprención de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Estas situaciones históricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos puntuales:
1
2
MECANICO
ORGANICO

El mecánico se carácteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalización remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca formalización. Acá toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de clara definición de las responsabilidades. Como un intento de modernización de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar altamente las rutinas laborales por la vía de la especialización y la implementación de reglas que condicionaba la organización a departamentos funcionales con autoridad centralizada, derivándose tramos cortos de control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de mando. Este intento de redefinición se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber. Según la teoría de Weber son cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del último valdría agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y méritos, no así en el favoritismo y la demagogía del tráfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como práctica de ha exagerado su utilización, haciéndose difuncional en la mayoría de sus ejecuciones.
En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la escructura matricial (matriz) la cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad, combinando la departamentalización funcional con la de producto.
Pasada la década de los cincuenta aparece una nueva visión de la organización, la cual se caracteriza por la organización sin fronteras, la utilización de equipos transgerarquizados y transfuncionales, con un grado mínimo de formalización que permite ampliar la red de información. Es lo que se conoce como modelos orgánicos, ganados en todo momento al valor de la internalización de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el interés de humano en la toma de decisiones.
Según Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), “ la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo.”
Reflejando un poco el espíritu de estos argumentos, a raíz de los ochenta se empezó a gestar un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las nuevas opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban enfocando su atención. Es así como aparece la estructura de equipos, la organización virtual, la organización sin fronteras y la organización femenina.
La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electri, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores. Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe tener en cuenta es el principio de “ amoldarse en razón de los requerimientos y necesidades de la organización”, no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto de vista de la modernización de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de interés.
Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos. El tamaño de la organización condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
Por su parte la tecnología nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra “El Hombre unidimensional”, que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el “tener” que por el “ser”.
Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que “lo que hacen los hombres es para los hombres”.
Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fo

rtificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.
De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única renovación valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la máquina: “hombre es lo que sois, no máquina”.(CHAPLIN)
Estructura
Simple
No es elaborada, tiene un bajo grado de Departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una persona y poca formalización.
Un cuerpo de empleados y un individuo en que está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
VENTAJA:
· Es sencilla, rápida, flexible y poco costosa.
· Es clara en la asignación de responsabilidades.

Combina dos formas de organización: la Departamentalización funcional y la de producto, aquella coordinadora de tareas de diferentes especialistas funcionales de manera que se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto; ésta coordinadora entre especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los objetivos presupuestales.
DESVENTAJA:
· Se dificulta coordinar tareas de diferentes especialistas.
· Crea confusión a propiciar luchas por el poder.
· Genera tensión en el individuo.
VENTAJA:
· Reune especialista de la misma rama.
· Comparte recursos especializados a través de los productos.
· Rompe el concepto de unidad de mando.


Burocracia
SU ESTRUCTURA SE LOGRA POR:
operaciones rutinarias

· Especialización.
· Reglas y reglamentos formalizados.
· Agrupamiento de tareas en departamentos formales.
· Autoridad centralizada.
· Tramos cortos de control.
· Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
VENTAJAS:
· Habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz.
· Ubica especialidades parecidas en departamentos funcionales, generando economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compañeros.
· Saturación de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa.
· Existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores experimentados por debajo del nivel de las jerarquías superiores
DESVENTAJAS:
· Preocupación obsesiva por la regla.
· El retraso en los procedimientos administrativos.
· La falta efectividad de una delegación de funciones que tenga autonomía y facultades de decidir.
· Cortos tramos de control.





















Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en terminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.
Diseños Organizacionales más comunes
Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización
Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.
Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.
Nuevas tendencias de estructura
Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)
TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas
abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva." Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de
información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las organizaciones logran una entropía negativa
cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La retroalimentación es la
información del ambiente acerca del desempeño de sistema. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación, negativa y positiva. Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva…. La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, también influyen en la supervivencia del sistema.
Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es. De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan, eliminando lo que no es útil.

Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del
tiempo, esto se llama diferenciación. Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas. Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los más importantes.

La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel de importancia especial en el desarrollo organizacional.

La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto
Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad.

La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable.

Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje,
destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.

Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos

aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Segundo un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos, en términos de múltiples casualidades, mas que de una sola casualidad. Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas.

PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores
prominentes del campo.
Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacia que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización.
Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización. Las intervenciones del DO son básicamente métodos para incrementar la participación. Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad.

Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad:
"preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio".
Visión: una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado, la delegación de autoridad implica desarrollar
una visión clara.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primero gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cabo. cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables.

Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes. Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal" el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización formal es incapaz de resolver.

En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema, y después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tandem o lado a lado) a la jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados.

ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual. Primero están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen mas poder.
Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el practicante del DO, el practicante interviene en una forma de colaboración con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo"

CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. El DO es una aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema.
Por lo común se hace una distinción convencional entre:
La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí.
La tecnología la ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prácticos y apremiantes.
El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se espera
restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema. Este proceso por lo común se conoce como diagnóstico y tratamiento. Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de observar una situación, y sobre la base de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de clasificación o tipología. La tipología del diagnóstico permite que el practicante sepa que categoría de situación ha examinado, la tipología del tratamiento permite que el practicante sepa que esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema.
Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica: primero diagnostican la situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y por último evalúan los efectos de los tratamientos.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

La investigación-acción es un método para aprender y hacer aprender acerca de la dinámica del cambio
organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO

DIAGNÓSTICO

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del
programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. ¿cuáles son sus puntos fuertes? ¿cuáles sus áreas de problema?
¿cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es, y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue:
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total. Estos subsistemas pueden ser "equipos" investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación.
Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada.
Por consiguiente, el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado. Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser", el stato quo y después requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. De una comparación de "lo que es" con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas.
El desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que debería de ser", requiere de una continua generación de datos del sistema.
En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades
importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información, también son aspectos significativos del proceso.
En general, se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven como base para la planificación de la acción. Esto es básicamente un modelo de investigación-acción El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.
Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se
prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.

CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA

La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. Ola) y que esta suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad. Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administración y la consultoría.

PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA:

Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido,
buenas oportunidades de negocios y personas con energía, Reunir a "todo el sistema" en una habitación
Enfocarse en el futuro
Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas. Este punto de vista optimista y orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el diagnóstico.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO.
Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? ¿que partes de la organización están mejor dispuestas y son mas receptivas al programa de DO? ¿cuales son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organización? ¿cuáles son los problemas mas apremiantes de la organización cliente? ¿que recursos hay disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos.
En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional, y otra de
desempeñar una tarea. Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, mas que en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quienes esta teniendo dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser una "experiencia de éxito" para ellas también.
Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos. El
diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una forma inextricable a un programa de DO.
El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilación de datos acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos, y de evaluar los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.

ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS

El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar las brechas.
Las metas también representan brechas, brechas entre donde estamos y donde quisiéramos estar. El
establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha.

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA

El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas de DO. Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.

FASES DEL PROGRAMA DEL DO

Entrada
Hacer un contrato
Diagnóstico
Retroalimentación
Planificación del cambio
Intervención
Evaluación

CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase 2: Formación de un comité directivo
Reexaminar la necesidad del cambio
Crear una declaración de una visión
Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
Selección y desarrollo de facilitadores internos
Selección de los miembros de grupo establecidos
Desarrollo de los grupos de estudio
Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales.
La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, surgiendo así su utilidad como modelo, guía o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigación-acción se podría definir como sigue: la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la acción en su diagrama un punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. Y tanto él como French hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción, es una investigación con un propósito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras.
La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y la posición central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de cambio respecto a los clientes.
Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son:
La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como para querer emprender alguna acción.
La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta especifica se debe considerar en relación con la situación total.
El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta.
La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada.
La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción.
Abraham Shani, en 1981, encontró mas de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de investigación-acción estaban vinculados con programas de DO.
La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se resuelven los problemas
prácticos, se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor
comprensión entre científicos practicantes y legos.
La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo que hizo y de los efectos que tuvo su acción.
La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigación-acción experimental, debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo.
Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa"
En esencia, la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar"
El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad. Es muy
semejante a la investigación-acción.
El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización, diseñado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción, emprenderla y evaluarla. La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción.
La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y acciones. La naturaleza experimental potencial de las acciones, inherente en la investigación-acción, proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas, es decir de ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis de acción de una gama de varias.
La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento para la comprensión de la dinámica organizacional. Todas estas características se ajustan a un programa para mejorar la organización.



INTERVENCIONES DEL DO
PERSPECTIVA GENERAL

El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.
El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y
consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional. El practicante del DO es un profesional versado en la teoría y la práctica de este. El practicante lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos: una serie de valores, una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas.
Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el sistema cliente.
Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son:

¿Qué es lo que tratamos de lograr?
¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones?
¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo?

Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio.
Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores

Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén ahí.
Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.
Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también.
Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognsocitiva/teórica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender"
Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas.

Una tercera serie de consideraciones

Aumentar al máximo los datos del diagnóstico
Aumentar al máximo la efectividad
Aumentar al máximo la eficacia
Aumentar al máximo la rapidez
Aumentar al máximo la pertinencia
Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional

Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos casuales fundamentales involucrados:

Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a la exploración.
Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
Intervención procesar, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de
determinar si se están empleando los mejores métodos.
Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, para su exploración y su posible resolución.
Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final
Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso
examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
Intervención de perspectiva, que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos
antecedentes históricos, un contexto, objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o si no es así.
Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas
estructurales de la inefectividad de la organización.
Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas, la trama de la cultura de la organización en un enfoque directo y concentro.

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO

Retroalimentación
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
Incremento de la interacción y la comunicación
Confrontación
Educación
Participación
Responsabilidad creciente
Energía y optimismo crecientes

CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Principales tipos o familias de las intervenciones del DO
Actividades de diagnóstico
Actividades de formación de equipos
Actividades intergrupo

UNIDAD IV: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL INDIVIDUO.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”.
NUCLEO VALLES DEL TUY.








UNIDAD IV: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL INDIVIDUO.









Profesor: Integrante:
Lic. Scarlet Oropeza T.S.U Antonio Frontado

Santa teresa del tuy, julio de 2008.
DEFINICION DE ADMINISTRACION.
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
La administración se aplica en todo tipo de corporación.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
LOS ROLES O PAPEL QUE JUEGA EL ADMINISTRADOR.
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su análisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que más adelante se tratará. Esas funciones son:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA PROFESIONAL
Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafíos muy particulares. La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer.
El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se denomina ética, la cual estudia también quien goza de derechos de cualquier índole, y quién goza de ellos.
En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden moral más adecuados.
Moral
Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la practica de las buenas costumbres.
Deberes Profesionales
Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del imperativo categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones técnicas y científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas éticas.
Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigación, cortesía, probidad, independencia, discreción, carácter, distribución del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesión, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
Función de la Etica
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quien está reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso.
En razón de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misión respetable en la vida, que se inicia con la capacitación y en una gama de obligaciones éticas que termina con el secreto profesional.
El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los demás, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta ética. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engaño, de mentir, de faltar a la moralidad.
Las Herramientas de la Ética:
En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos, obligaciones y relación.
Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en particular.
Obligaciones: la obligación de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona
Le corresponde una obligación respecto a ese derecho.
Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales.
Relaciones: todo ser humano está conectado con otros en un estremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y así lograr nuestros objetivos. Desde la relación de un pequeño con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
LA ORGANIZACIÓN, DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organizacional: actividades departa mentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”[1]
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compro­miso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subal­ternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder au­tócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subal­ternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asu­mir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de de­sempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capaci­dad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asu­man la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de su­pervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la nece­sidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.
LÍDER
AUTOCRÁTICO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
LÍDER
DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
LÍDER
LIBERAL
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR



IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.
La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de
la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización.
En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma. Teorías Del Aprendizaje

Diversas teorías nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar como los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisición de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisición de conceptos.

Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica como los estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio sólo por uno de ellos. La teoría del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría Psicogenética de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teoría del procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven problemas utilizando analogías y metáforas.

El Conductismo

No hay unanimidad de criterios al denominar al conductismo o a la terapia conductista. En general no se la considera una escuela psicológica sino más bien como una orientación clínica, que se enriquece con otras concepciones. La historia de esta terapia a evolucionado bastante por lo que hoy sería difícil que una persona se autodefina como un conductista puro o clásico. Por esta razón otros autores no conductistas llaman a los continuadores de los lineamientos conductistas como “neo-conductistas”, pero esto tampoco satisface a los protagonistas.

Cuando se habla de conductismo aparece una referencia a palabras tales como “estímulo” “respuesta” “refuerzo”, “aprendizaje” lo que suele dar la idea de un esquema de razonamiento acotado y calculador. Pero ese tipo de palabras se convierten en un metalenguaje científico sumamente útil para comprender la psicología. Actualmente nadie acotaría la terapéutica solamente esos ordenadores teóricos, hasta los clínicos que se definen como conductistas usan esos elementos como punto de partida, pero nunca se pierde de vista la importancia interpersonal entre el paciente y el terapeuta, ni la vida interior de un ser humano, ni otros elementos, técnicas, teorías, inventivas que sirven para la tarea terapéutica. En este sentido, en los comienzos del conductismo se desechaba lo cognitivo, pero actualmente se acepta su importancia y se intenta modificar la rotulación cognitiva (expectativas, creencias actitudes) para reestructurar las creencias irracionales del cliente buscando romper los marcos de referencia que pueden ser desadaptativos.
Corriente de la psicología inaugurada por John B. Watson (1878-1958) que defiende el empleo de procedimientos estrictamente experimentales para estudiar el comportamiento observable (la conducta), considerando el entorno como un conjunto de estímulos-respuesta. El enfoque conductista en psicología tiene sus raíces en el asociacionismo de los filósofos ingleses, así como en la escuela de psicología estadounidense conocida como funcionalismo y en la teoría darwiniana de la evolución, ya que ambas corrientes hacían hincapié en una concepción del individuo como un organismo que se adapta al medio (o ambiente).
Influencia Del Conductismo

La influencia inicial del conductismo en la psicología fue minimizar el estudio introspectivo de los procesos mentales, las emociones y los sentimientos, sustituyéndolo por el estudio objetivo de los comportamientos de los individuos en relación con el medio, mediante métodos experimentales. Este nuevo enfoque sugería un modo de relacionar las investigaciones animales y humanas y de reconciliar la psicología con las demás ciencias naturales, como la física, la química o la biología.

El conductismo actual ha influido en la psicología de tres maneras: ha reemplazado la concepción mecánica de la relación estímulo-respuesta por otra más funcional que hace hincapié en el significado de las condiciones estimulares para el individuo; ha introducido el empleo del método experimental para el estudio de los casos individuales, y ha demostrado que los conceptos y los principios conductistas son útiles para ayudar a resolver problemas prácticos en diversas áreas de la psicología aplicada.

Fundamentos Del Conductismo
El conductismo, como teoría de aprendizaje, puede remontarse hasta la época de Aristóteles, quien realizó ensayos de “Memoria” enfocada en las asociaciones que se hacían entre los eventos como los relámpagos y los truenos. Otros filósofos que siguieron las ideas de Aristóteles fueron Hobbs (1650), Hume (1740), Brown (1820), Bain (1855) y Ebbinghause (1885) (Black, 1995).
La teoría del conductismo se concentra en el estudio de conductas que se pueden observar y medir (Good y Brophy, 1990). Ve a la mente como una “caja negra” en el sentido de que la respuestas a estímulos se pueden observar cuantitativamente ignorando totalmente la posibilidad de todo proceso que pueda darse en el interior de la mente. Algunas personas claves en el desarrollo de la teoría conductista incluyen a Pavlov, Watson, Thorndike y Skinner.
Modelado

Una cuestión que Skinner tuvo que manejar es la manera en que llegamos a fuentes más complejas de comportamientos. Respondió a esto con la idea del modelado, o “el método de aproximaciones sucesivas”. Básicamente, consiste en primer lugar en reforzar un comportamiento solo vagamente similar al deseado. Una vez que está establecido, buscamos otras variaciones que aparecen como muy cercanas a lo que queremos y así sucesivamente hasta lograr que el animal muestre un comportamiento que nunca se habría dado en la vida ordinaria. Skinner y sus estudiantes han tenido bastante éxito en enseñar a animales a hacer algunas cosas extraordinarias. Mi favorita es aquella de ¡enseñar a las palomas a tirar los bolos!.
Una vez utilicé el modelado en una de mis hijas. Tenía tres o cuatro años y tenía miedo de tirarse por un tobogán en particular. De manera que la cargué, la puse en el extremo inferior del tobogán y le pregunté si podía saltar al suelo. Por supuesto lo hizo y me mostré muy orgulloso. Luego la cargué de nuevo y la situé un pie más arriba; le pregunté si estaba bien y le dije que se impulsara y se dejara caer y luego saltara. Hasta aquí todo bien. Repetí este acto una y otra vez, cada vez más alto en el tobogán, no sin cierto miedo cuando me apartaba de ella. Eventualmente, pudo tirarse desde la parte más alta y saltar al final. Desdichadamente, todavía no podía subir por las escaleritas hasta arriba, de manera que fui un padre muy ocupado durante un tiempo.
Este es el mismo método que se utiliza en la terapia llamada desensibilización sistemática, inventada por otro conductista llamado Joseph Wolpe. Una persona con una fobia (por ejemplo a las arañas) se le pedirá que se sitúe en 10 escenarios con arañas y diferentes grados de pánico. El primero será un escenario muy suave (como ver a una araña pequeña a lo lejos a través de una ventana). El segundo será un poquito más amenazador y así sucesivamente hasta que el número 10 presentará algo extremadamente terrorífico (por ejemplo, ¡una tarántula corriéndote por la cara mientras conduces tu coche a mil kilómetros por hora!. El terapeuta luego le enseñará cómo relajar sus músculos, lo cual es incompatible con la ansiedad). Después de practicar esto por unos pocos días, vuelves al terapeuta y ambos viajan a través de los escenarios uno a uno, asegurándose de que estás relajado, volviendo atrás si es necesario, hasta que finalmente puedas imaginar la tarántula sin sentir tensión.
Esta es una técnica especialmente cercana a mí, ya que de hecho tuve fobia a las arañas y pude liberarme de ella con desensibilización sistemática. La trabajé tan bien que después de una sola sesión (tras el escenario original y un entrenamiento de relajación muscular) pude salir al exterior de casa y coger una de esas arañitas de patas largas.¡Genial!.
Más allá de estos sencillos ejemplos, el modelado también se ocupa de comportamientos más complejos. Por ejemplo, uno no se vuelve un cirujano cerebral por solo adentrarse en un quirófano, cortar la cabeza de alguien, extirpar exitosamente un tumor y ser remunerado con una buena cantidad de dinero. Más bien, estás moldeado sensiblemente por tu ambiente para disfrutar ciertas cosas; ir bien en la escuela; tomar algunas clases de biología; quizás ver alguna película de médicos; hacer una visita al hospital; entrar en la escuela de medicina; ser animado por alguien para que escojas la neurocirugía como especialidad y demás. Esto es además algo que tus padres cuidadosamente harán, como la rata en la caja, pero mejor, en tanto esto es menos intencionado.
Estímulo adverso (aversivo) ­ en psicología iberoamericana se ha traducido el término como aversivo, N.T.
Un estímulo adverso es lo opuesto al estímulo reforzador; algo que notamos como displacen tero o doloroso.
Un comportamiento seguido de un estímulo adverso resulta en una probabilidad decreciente de la ocurrencia de ese comportamiento en el futuro.
Esta definición describe además del estímulo adverso, una forma de condicionamiento conocida como castigo. Si le pegamos a la rata por hacer x, hará menos veces x. Si le doy un cachete a José por tirar sus juguetes, los tirará cada vez menos (quizás).
Por otro lado, si removemos un estímulo adverso establecido antes de que la rata o José haga un determinado comportamiento, estamos haciendo un refuerzo negativo. Si cortamos la electricidad mientras la rata se mantiene en pie sobre sus patas traseras, durará más tiempo de pie. Si dejas de ser pesado para que saque la basura, es más probable que saque la basura (quizás). Podríamos decir que “sienta tan bien” cuando el estímulo adverso cesa, que ¡esto sirve como refuerzo!.
Un comportamiento seguido del cese del estímulo adverso resulta en una probabilidad incrementada de que ese comportamiento ocurra en el futuro.
Nótese lo difícil que puede llegar a ser diferenciar algunas formas de refuerzos negativos de los positivos. Si te hago pasar hambre y te doy comida cuando haces lo que yo quiero, ¿es esta actuación positiva; es decir un refuerzo?; ¿o es la detención de lo negativo; es decir del estímulo adverso de ansia?.
Skinner (contrariamente a algunos estereotipos que han surgido en torno a los conductistas) no “aprueba” el uso del estímulo adverso; no por una cuestión ética, sino porque ¡no funciona bien!. ¿recuerdan cuando antes dije que José quizás dejaría de tirar los juguetes y que quizás yo llegaría a tirar la basura?. Es porque aquello que ha mantenido los malos comportamientos no ha sido removido, como sería el caso de que hubiese sido definitivamente removido.
Este refuerzo escondido ha sido solamente “cubierto” por un estímulo adverso conflictivo. Por tanto, seguramente, el niño (o yo) nos comportaríamos bien; pero aún sentaría bien tirar los juguetes. Lo único que tiene que hacer José es esperar a que estés fuera de la habitación o buscar alguna forma de echarle la culpa a su hermano, o de alguna manera escapar a las consecuencias, y de vuelta a su comportamiento anterior. De hecho, dado que ahora José solo disfruta de su comportamiento anterior en contadas ocasiones, se involucra en un esquema (programa) variable de refuerzo y será ¡aún más resistente a extinguir dicho comportamiento!.
Modificación De Conducta
La modificación de conducta (usualmente conocida en inglés como mod-b) es la técnica terapéutica basada en el trabajo de Skinner. Es muy directa: extinguir un comportamiento indeseable (a partir de remover el refuerzo) y sustituirlo por un comportamiento deseable por un refuerzo. Ha sido utilizada en toda clase de problemas psicológicos (adicciones, neurosis, timidez, autismo e incluso esquizofrenia) y es particularmente útil en niños. Hay ejemplos de psicóticos crónicos que no se han comunicado con otros durante años y han sido condicionados a comportarse de manera bastante normal, como comer con tenedor y cuchillo, vestirse por sí mismos, responsabilizarse de su propia higiene personal y demás.
Hay una variante de mod-b llamada economía simbólica, la cual es utilizada con gran frecuencia en instituciones como hospitales psiquiátricos, hogares juveniles y prisiones. En éstas se hacen explícitas ciertas reglas que hay que respetar; si lo son, los sujetos son premiados con fichas o monedas especiales que son cambiables por tardes libres fuera de la institución, películas, caramelos, cigarrillos y demás. Si el comportamiento empobrece, se retiran estas fichas. Esta técnica ha demostrado ser especialmente útil para mantener el orden en estas difíciles instituciones.
Un inconveniente de la economía simbólica es el siguiente: cuando un “interno” de alguna de estas instituciones abandona el centro, vuelven a un entorno que refuerza el comportamiento que inicialmente le llevó a entrar en el mismo. La familia del psicótico suele ser bastante disfuncional. El delincuente juvenil vuelve directamente a la “boca del lobo”. Nadie les da fichas por comportarse bien. Los únicos refuerzos podrían estar dirigidos a mantener la atención sobre los “acting-out” o alguna gloria de la pandilla al robar en un supermercado. En otras palabras, ¡el ambiente no encaja muy bien!.
Diferencias entre condicionamiento clásico y operatorio
En condicionamiento clásico, un estímulo neurológico se convierte en un reflejo asociado. El sonido de la campana, como un estímulo neurológico, se asocia al reflejo de salivación
En el condicionamiento operatorio el aprendiz “opera” en el entorno y recibe una recompensa por determinada conducta (operaciones). Eventualmente se establece la relación entre la operación (accionar una palanca) y el estímulo de recompensa (alimento).
Mecanismo de condicionamiento operatorio de skinner
· El refuerzo positivo o recompensa: Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de repetirse (Buen grado de refuerzo y cuidadoso estudio).
· El refuerzo negativo: Respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no deseables tienen alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito un final debido a un buen trabajo terminal).
· Extinción o ausencia de refuerzo: Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan (Ignorando las conductas errores del estudiante la conducta esperada debe de extinguirse).
· Castigo: Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian (Un castigo retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podría no tener efecto)
Desarrollo de la conducta de skinner
Si colocas dentro de una caja a un animal podría requerir de una cantidad significativa de tiempo para darse cuenta que activando una palanca puede obtener comida. Para lograr esa conducta será necesario realizar una serie de repeticiones sucesivas de la operación acción-respuesta hasta que el animal aprenda la asociación entre la palanca y la recompensa (el alimento). Para comenzar a crear el perfil, la recompensa se le da al animal primero con tan solo voltear a ver la palanca, después cuando se acerque a ella, cuando olfatee la palanca y finalmente cuando la presione.
Escalas de refuerzo
Una vez que la respuesta esperada se logra, el refuerzo no tiene que ser el 100%; de hecho se puede mantener mediante lo que Skinner ha llamado escalas de refuerzo parcial. Las escalas de refuerzo parcial incluyen intervalos de escalas y tasas de escala.
· Escalas de intervalos fijos: la respuesta de interés se refuerza un tiempo determinado fijo después, de que se le haya dado el último reforzamiento.
· Escala de intervalo variable: es similar a las escalas de intervalo fijo, con la diferencia que la cantidad de tiempo entre cada refuerzo es variable.
· Escala de tasa fija: aquí, debe de ocurrir un número de respuestas correctas para poder recibir la recompensa.
· Escala de tasa variable: el número de respuestas varía para recibir el refuerzo.

El intervalo variable y especialmente, las escalas de tasa variable, producen estabilidad y tasas de respuestas más persistentes debido a que los aprendices no
pueden predecir el momento de reforzamiento a pesar de que saben que eventualmente sucederá.
Terapia de autocontrol

Las ideas en las que se basa la autorregulación han sido incorporadas a una técnica terapéutica llamada terapia de autocontrol. Ha sido bastante exitosa con problemas relativamente simples de hábitos como fumar, comer en exceso y hábitos de estudio.

1. Tablas (registros) de conducta. La auto-observación requiere que anotemos tipos de comportamiento, tanto antes de empezar como después. Este acto comprende cosas tan simples como contar cuántos cigarrillos fumamos en un día hasta diarios de conducta más complejos. Al utilizar diarios, tomamos nota de los detalles; el cuándo y dónde del hábito. Esto nos permitirá tener una visión más concreta de aquellas situaciones asociadas a nuestro hábito: ¿fumo más después de las comidas, con el café, con ciertos amigos, en ciertos lugares…?

2. Planning ambiental. Tener un registro y diarios nos facilitará la tarea de dar el siguiente paso: alterar nuestro ambiente. Por ejemplo, podemos remover o evitar aquellas situaciones que nos conducen al mal comportamiento: retirar los ceniceros, beber té en vez de café, divorciarnos de nuestra pareja fumadora…Podemos buscar el tiempo y lugar que sean mejores para adquirir comportamientos alternativos mejores: ¿dónde y cuándo nos damos cuenta que estudiamos mejor? Y así sucesivamente.

3. Auto-contratos. Finalmente, nos comprometemos a compensarnos cuando nos adherimos a nuestro plan y a castigarnos si no lo hacemos. Estos contratos deben escribirse delante de testigos (por nuestro terapeuta, por ejemplo) y los detalles deben estar muy bien especificados: “Iré de cena el sábado en la noche si fumo menos cigarrillos esta semana que la anterior. Si no lo hago, me quedaré en casa trabajando”.

También podríamos invitar a otras personas a que controlen nuestras recompensas y castigos si sabemos que no seremos demasiado estrictos con nosotros mismos. Pero, cuidado: ¡esto puede llevar a la finalización de nuestras relaciones de pareja cuando intentemos lavarle el cerebro a ésta en un intento de que hagan las cosas como nos gustaría!



Terapia de Modelado

Sin embargo, la terapia por la que Bandura es más conocido es la del modelado. Esta teoría sugiere que si uno escoge a alguien con algún trastorno psicológico y le ponemos a observar a otro que está intentando lidiar con problemas similares de manera más productiva, el primero aprenderá por imitación del segundo.

La investigación original de Bandura sobre el particular envuelve el trabajo con herpefóbicos (personas con miedos neuróticos a las serpientes) El cliente es conducido a observar a través de un cristal que da a un laboratorio. En este espacio, no hay nada más que una silla, una mesa, una caja encima de la mesa con un candado y una serpiente claramente visible en su interior. Luego, la persona en cuestión ve cómo se acerca otra (un actor) que se dirige lenta y temerosamente hacia la caja. Al principio actúa de forma muy aterradora; se sacude varias veces, se dice a sí mismo que se relaje y que respire con tranquilidad y da un paso a la vez hacia la serpiente. Puede detenerse en el camino un par de veces; retraerse en pánico, y vuelve a empezar. Al final, llega al punto de abrir la caja, coge a la serpiente, se sienta en la silla y la agarra por el cuello; todo estop al tiempo que se relaja y se da instrucciones de calma.
Después que el cliente ha visto todo esto (sin duda, con su boca abierta durante toda la observación), se le invita a que él mismo lo intente. Imagínense, él sabe que la otra persona es un actor (¡no hay decepción aquí; solo modelado!) Y aún así, muchas personas, fóbicos crónicos, se embarcan en la rutina completa desde el primer intento, incluso cuando han visto la escena solo una vez. Esta desde luego, es una terapia poderosa.

Una pega de la terapia era que no es tan fácil conseguir las habitaciones, las serpientes, los actores, etc., todos juntos. De manera que Bandura y sus estudiantes probaron diferentes versiones de la terapia utilizando grabaciones de actores e incluso apelaron a la imaginación de la escena bajo la tutela de terapeutas. Estos métodos funcionaron casi tan bien como el original.

Edward L. Thorndike, (1874-1949)
Teoria
Edward Thorndike realizó su investigación, también observando la conducta de animales pero después realizó experimentos con personas. Thorndike implantó el uso de “métodos usados en las ciencias exactas” para los problemas en educación al hacer énfasis en el “tratamiento cuantitativo exacto de la información”. “Cualquier cosa que exista, debe existir en determinada cantidad y por lo tanto pude medirse” (Johcich, citado en Rizo, 1991). Su teoría, conexionismo, establece que aprender es el establecimiento de conexiones entren estímulos y respuestas.
· La “ley de efecto” dice que cuando una conexión entre un estímulo y respuesta es recompensado (retroalimentación positiva) la conexión se refuerza y cuando es castigado (retroalimentación negativa) la conexión se debilita. Posteriormente Thorndike revisó esta ley cuando descubrió que la recompensa negativa (el castigo) no necesariamente debilitaba la unión y que en alguna medida parecía tener consecuencias de placer en lugar de motivar el comportamiento.
· La “ley de ejercicio” sostiene que mientras más se practique una unión estimulo-respuesta mayor será la unión. Como en la ley de efecto, la ley de ejercicio también tuvo que ser actualizada cuando Thorndike encontró que en la práctica sin retroalimentación no necesariamente refuerza el rendimiento.
· La “ley de sin lectura”: Debido a la estructura del sistema nervioso, ciertas unidades de conducción, en condiciones determinadas, están más dispuestas a conducir que otras.

Las leyes de Thorndike se basan en la hipótesis estímulo respuesta. El creía que se establecía un vínculo neural entre el estímulo y la respuesta cuando la respuesta era positiva. El aprendizaje se daba cuando el vínculo se establecía dentro de un patrón observable de conducta.
Estimacion Del Punto De Vista De Thorndike
Antes resumiremos las soluciones de Thorndike a los problemas más característicos del aprendizaje, en los siguientes puntos:
1) La capacidad de aprendizaje depende del número de conexiones y su disponibilidad.
2) La repetición de situaciones (práctica) no modifica por sí sola las conexiones, a menos que dichas conexiones se recompensen.
3) Motivación: la recompensa influye directamente en las conexiones vecinas reforzándolas, pero el castigo carece del efecto debilitador directo correspondiente. Sin embargo, el castigo puede influír indirectamente al llevar al sujeto a elegir otra cosa que tal vez le traiga recompensa. Las conexiones pueden fortalecerse directamente, sin necesidad de tener conciencia o idea de ellas.
4) Comprensión: depende de hábitos anteriores. Cuando las situaciones se comprenden de inmediato, es que se produjo transferencia o asimilación.
5) Transferencia: la reacción a las situaciones nuevas se beneficia, en parte, porque son parecidas a antiguas situaciones, y también por un principio de analogía descripto como asimilación.
6) Olvido: siguió sosteniéndose a grandes rasgos la ley del desuso, según la cual el olvido sobreviene con la falta de práctica.
El carácter más general de la teoría de Thorndike es el de fortalecimiento automático de conexiones específicas, directamente, sin la intervención de ideas o de influencias concientes.
La doctrina de la especificidad es fuente tanto de fuerza como de debilidad.
La fuerza de la doctrina de Thorndike de la especificidad radica en que, en el ámbito educativo, muestra al maestro qué tiene que hacer específicamente para enseñar, una actividad muy compleja pero que puede simplificarse. Por ejemplo para enseñar lectura basta con detenerse en las palabras, ser bien específico, y desatender otros factores como semántica, filología, etc. Pero en esto también radica su debilidad, porque el lenguaje no es sólo palabras.
Los experimentos de Thorndike
Hay dos tipos de aprendizaje: 1) El condicionamiento clásico, oavloviano o respondiente, que consiste en aprender la relación entre sí de varios sucesos del entorno; y 2) El condicionamiento instrumental, que consiste en aprender la relación entre varios eventos contextuales y el comportamiento.
El condicionamiento clásico implica aprender la relación entre ver el pan y su olor, y condicionamiento instrumental es aprender la relación entre la conducta de comer el pan y el gusto del pan. En este capítulo el autor distinguirá estos dos tipos de aprendizaje.
La ley de efecto fue enunciado por Thorndike en 1898, y dice que un efecto de un comportamiento positivo es incrementar la probabilidad de que vuelva a suceder en condiciones similares.
Trabajó con gatos, perros y gallinas encerrándolos en jaulas, donde los animales debían hacer algo para poder salir o recibir comida. Es decir, trabajó con un condicionamiento instrumental (relación entre el comportamiento y sucesos contextuales significativos, como premios y castigos). Encontró que a más intentos que hacía el animal, menor tiempo usaba para escapar.
La ley del efecto es simplemente la selección natural en la historia de un organismo singular (cuanto más salta el gato para salir equivale, en la selección natural de las especie, a cuanto más debe alargar la jirafa el cuello para comer). Obviamente, la conducta deseada debe ser premiada una vez que ocurre, para que luego el animal vuelva a repetirla. Esto se llama ‘modelamiento’.
Thorndike y Pavlov: Ambos fueron psicólogos moleculares, es decir, concebían que en la base del comportamiento había conexiones simples E-R, las que pueden ordenarse jerárquicamente según la probabilidad de su ocurrencia. Un premio o un castigo puede modificar esta jerarquía, haciendo más probable o menos probable una respuesta.
Respecto a sus diferencias, para Pavlov una conexión (un reflejo condicionado) aumenta su fuerza si el estímulo condicionado es contiguo al estímulo incondicionado (esto se llama refuerzo del reflejo condicionado). Para Thorndike, una conexión (hábito) aumenta su fuerza si la respuesta es contigua con un refuerzo al animal del tipo premio o castigo (esto se llama refuerzo del hábito).
Estas explicaciones del aprendizaje en términos de conexiones pueden también hacerse desde en punto de vista molar, en términos de contingencias y correlaciones (entre el EI y el EC, o entre R y el premio).
Thorndike y Skinner: Para Thorndike el premio refuerza la conexión E-R, mientras que para Skinner (1938) el premio refuerza la respuesta operante, no la conexión con el estímulo previo. Cabe aclarar que respuesta para Skinner es un acto destinado a producir un efecto en el entorno, a ser operante. O sea, no importa como la rata presione la barra, sino que lo haga, y por ello recibirá el premio.

Clases de condicionamiento instrumental
En el condicionamiento instrumental hay cuatro principios básicos: premio, castigo, huída y omisión. En los cuatro casos ha de tenerse presente que primero se produce la respuesta y luego recién se premia, o se castiga, etc.
Premio: Un premio después de la respuesta aumenta la probabilidad que ocurra. El premio se llama refuerzo positivo, y esto fue enunciado en la ley del efecto de Thorndike.
Castigo: Un castigo después de la R disminuye la probabilidad que vuelva a ocurrir. Es lo inverso a lo anterior (castigo positivo).
Huída: Si una respuesta es para escapar de un castigo, aumenta la probabilidad que vuelva a ocurrir. Esto se llama refuerzo negativo.
Omisión: Si el presente está presente pero no se da, la respuesta que lleva a esta frustración decrece su probabilidad de ocurrencia (castigo negativo).
Métodos de medición
Medir en el condicionamiento clásico significa descubrir la respuesta a un estímulo, pero más interesa aquí medir en el condicionamiento instrumental, donde significa detectar con algún aparato los cambios producidos en la conducta por el aprendizaje.
Se citan dos medidas para medir la variable dependiente ‘respuesta’: latencia y tasa de respuesta.
· Latencia: es el tiempo transcurrido entre una señal y la ocurrencia de la respuesta. Cuando la madre llama al hijo a comer, éste vendrá más rápido (latencia menor) si le gusta la comida, etc.
· Tasa de respuesta: es la cantidad de respuestas por unidad de tiempo. Luego de ser llamado a comer (señal) el niño dará más -o menos- mordiscos por unidad de tiempo.

La extinción en el condicionamiento instrumental
En el condicionamiento clásico, extinción significa desaparición de la conexión EC-EI. En el instrumental, significa desaparición de la conexión respuesta-premio (o castigo).
La extinción se define entonces a partir de una correlación cero entre la respuesta y el refuerzo, o sea la R sigue ocurriendo aunque haya tantos premios como antes, más premios, menos premios o ningún premio. Lo esperable es que el organismo pare, entonces, de responder, que es lo que pasa normalmente, salvo en tres excepciones. En efecto, la respuesta sigue ocurriendo cuando hay falta de discriminación, superstición o psuedocondicionamiento.
a. Falta de discriminación.- El estudiante sigue dando la misma respuesta (por ej sigue estudiando bien) a pesar de que el maestro sigue poniendo mecánicamente la misma nota (mismo premio). Sólo tiende a desaparecer la respuesta cuando ve que el maestro pierde las hojas de exámenes, está distraído, etc.
b. Superstición.- Este fenómeno se da cuando en un tiempo dado, la relación entre dos sucesos no puede deberse al azar. Aunque podamos programar una serie de premios en forma totalmente independiente de la respuesta, se quiera o no los premios establecerán cierta relación con las respuestas. Habrá correlaciones accidentales, aunque tales correlaciones no hayan sido programadas. Un jugador le va mal un día, pero al otro día donde usa otro bate de béisbol, por azar le va bien, entonces decide usar este bate en forma superticiosa.
c. Pseudocondicionamiento.- Ocurre por ejemplo cuando una rata mueve la palanca para salir y en ese momento le damos adrenalina, que aumenta su actividad. La conexión se establece entre la inyección de adrenalina y mover la palanca, lo cual es un pseudocondicionamiento porque el condicionamiento instrumental “verdadero” sería conectar el mover la palanca con el premio (salir de la jaula).
Vemos que en los tres casos se producen respuestas que no mantienen relación con el premio, o sea, no está marcada una relación instrumental (respondo “para” obtener un premio). En el primer caso la falta de discriminación se debe a que la falta de una relación instrumental no puede discriminarse de alguna condición anterior, cuando aquélla existía. En el caso de la superstición es debido a una relación instrumental accidental y temporaria. En el tercer caso la relación no tiene nada que ver con la respuesta, pero el premio por sí mísmo puede causar la respuesta. Todas estas conclusiones valen también para los castigos.
Aprendizaje retardado
Es aquel aprendizaje donde la extinción se presenta “antes” que el condicionamiento, lo que trae como consecuencia que el condicionamiento tarde más en formarse (aprendizaje retardado). Si primero castigamos a un niño, haga lo que haga (extinción de la respuesta, no hará nada), y luego cambiamos la situación y castigamos sólo las conductas malas, entonces tardará mucho más tiempo en superar la primera etapa donde no respondía con ninguna conducta.
Programas de refuerzo o castigo
Un día a Skinner se le acabaron las bolas de alimento que daba a las ratas, y entonces hizo un aparato que les daba bolas de alimento automáticamente, siempre que la rata tocase la palanca un minuto. No sólo las ratas comenzaron a presionar la palanca durante ese lapso sino que también aumentó su tasa de respuestas (cantidad de respuestas por unidad de tiempo), lo cual iba en contra de la idea que a menor premio o refuerzo, menor cantidad de respuestas. Skinner pensó que este ‘programa’ de dar bolas automáticamente podía servir como eficaz método para controlar el comportamiento.
Hay varios tipos de programas:
a) De intervalo fijo: es el ejemplo anterior. El intervalo fijo era un minuto, o sea cada minuto la rata recibía el alimento.
b) De razón fija: aquí se premia a la rata cuando realiza un cierto número de respuestas. Por ejemplo cada cuatro respuestas.
c) Programas combinados: una combinación de los dos anteriores.
d) Programas variables: es cuando los programas de intervalo o de razón son variables en vez de fijos.
e) Programas de refuerzo diferencial: pueden ser de refuerzo diferencial bajo (RDB) o alto (RDA). En el primer caso se premia al sujeto siempre que haya pasado por ejemplo 3 segundos desde la última respuesta. Si responde antes de los 3 segundos no hay premio (o sea una respuesta cada 2,5 segundos no tendrá refuerzo o premio). Esto da tasas de respuesta muy lentas. No es eficaz para el aprendizaje humano. En el caso del RDA, hay premio si la respuesta ocurre antes de un tiempo especificado, con lo cual la tasa de respuestas aumenta mucho.
f) Extinción después de un refuerzo parcial: cuando una respuesta ha sido premiada constantemente, la extinción ocurre más rápidamente que si aquélla fue premiada solo una vez.
g) Programas de castigo, refuerzo negativo y omisión: las pautas de respuesta con castigo de IF son generalmente una aceleración inmediatamente después del castigo y luego una supresión de la respuesta inmediatamente antes del mismo. Un programa de refuerzo negativo (huída) puede consistir en dar descargas eléctricas a la rata hasta que cumpla cierto requerimiento, como una razón fija de 10 respuestas. Por último, un programa de omisión sería proporcionar premio continuamente y luego retirarlo cuando se cumple el requerimiento serial.
Parámetros de premios y castigos
Los instrumentos más sencillos para medir premios y castigos son la caja de Skinner con un único mando (por ejemplo una palanca), y el ‘corredor recto’, por donde el animal circula. Este último evalúa más el comportamiento en el espacio, y la caja de Skinner en el tiempo. Por ejemplo, el primero muestra cuánto se desplazó la rata, y la segunda cuánto tardó en apretar la palanca.
Se citan dos parámetros de premios o castigos: la tasa o cantidad de premio, y el retraso del premio.
Tasa o cantidad de premio: puede ser la mayor o menor cantidad de bolitas de comida, o también cuanto tiempo se lo deja comer una vez que se le dio la comida, o también variar la concentración de azúcar (cuanto más dulce, más premio). Se comprobó que sin premio, la respuesta el cero o cercana a cero; luego, cuando se incrementa el premio, se incrementa también la tasa de respuesta al principio rápido, pero luego lentamente.
Retraso del premio: la tasa de respuesta de la rata varía con el retraso del refuerzo positivo (bolas de comida) y del refuerzo negativo (reducción de la descarga). La rata deja de correr (o bien de pulsar la palanaca si está en la caja de Skinner) inmediatamente al principio pero luego en forma más gradual. El retraso del premio es importante en la vida diaria, como cuando una persona hace dieta pero el premio (bajar de peso), tarda en aparecer.
En cuanto a la relación entre estos parámetros, ellos son independientes en el sentido de que se puede variar la tasa o la cantidad de premio sin variar su retraso, y viceversa. Pero en la práctica se influyen mutuamente, y entonces a veces no se puede saber qué influye más en la conducta: si el retraso del premio o su tasa.
Respecto de la relación entre tasa y cantidad, ella es constante: si se varía la tasa (se le da poca comida a intervalos frecuentes) esto equivale a darle una sola comida grande (cantidad). Pero esto no significa que ambas cosas influyan de la misma forma en la conducta, porque quizás una comida grande sea menos premio porque el animal se siente más pesado.
Huída (refuerzo negativo)
El experimento típico consiste aquí en darle a la rata un estímulo aversivo pero sólo hasta que el animal realiza cierta conducta (llamada entonces conducta de huída). Según la teoría de las necesidades, todo refuerzo es negativo: comer sería ‘huír’ del hambre, beber ‘huír’ de la sed, etc.
Sin embargo las conductas de animales sometidos a descargas (estímulo aversivo) es distinta al que actúa porque tiene hambre o sed, quizás porque el estímulo aversivo en la descarga es externo al organismo, y además no aparece gradualmente.
Una forma de estudiar esto es con la dosificación, donde se aumenta de a poco la intensidad del estímulo aversivo, y las respuestas del sujeto reducen la descarga cuando llegan a cierta cantidad.
Castigo
Es posible que el castigo no forme un condicionamiento instrumental. Con refuerzos positivos buscamos que el animal ‘haga’ algo, pero con el castigo tratamos de que ‘no haga’ algo. Sin embargo muchos investigadores dijeron que desde cierto punto de vista el castigo sí produce condicionamiento instrumental: el castigo dado independientemente de la respuesta del animal tiene algún efecto supresivo de la misma, pero no tanto como cuando depende de la respuesta. En la medida en que hay una diferencia entre los efectos de las respuestas producidas por castigo y las respuestas independientes del mismo, éste será una forma de condicionamiento instrumental.
Evitación
La evitación es una huída pero no del castigo sino de la situación donde este se presenta. Evitar la lluvia es huír, pero ir a un lugar donde no llueve es evitación. El problema es: qué condiciona al sujeto a correr? Huír de la lluvia o ir hacia donde no llueve?
La evitación fue estudiada con dos procedimientos: la evitación discriminativa (se avisa de antemano con un señal que vendrá el castigo), y evitación no-discriminativa (no se da una señal previa). En el primer caso, por ejemplo, se vio que ante la señal los perros pasaban rápidamente de la huída a la evitación, mientras que en otros el paso fue más gradual.
Extinción de la evitación: cuando se intenta extinguir la evitación dando siempre castigos (de forma que no los pueden evitar), las conductas evitativas se reducen más rápidamente. Pero resultados opuestos se consiguen si es retirado el castigo a ser evitado: aquí la conducta de evitación tarda más en desaparecer.
Fortalezas y debilidades de las teorias del aprendizaje
El conductismo fue incapaz de explicar ciertas conductas sociales. Por ejemplo, los niños no imitan todas las conductas que han sido reforzadas, es más, ellos pueden desarrollar nuevos patrones de conducta días o semanas después de su observación sin que estas hubieran recibido ningún refuerzo. Debido a estas observaciones, Bandura y Walters difieren de la explicación del condicionamiento operativo tradicional en la que el niño debe realizar y recibir refuerzo antes de haber aprendido. Ellos establecieron en su libro publicado en 1963, Aprendizaje Social y Desarrollo de Personalidad, que un individuo puede adoptar conductas mediante la observación del comportamiento de otra persona. Este postulado condujo a la Teoría Cognitiva Social.
Conductismo
Debilidades – El que aprende podría encontrarse en una situación en la que el estímulo para la respuesta correcta nunca ocurre, por lo tanto el aprendiz no responde. – Un trabajador al que se le ha condicionado solo para responder a ciertas situaciones de problemas en el lugar de trabajar, de pronto puede detener la producción cuando sucede algo anormal y el no es capaz de encontrar una solución por no entender el sistema.
Fortaleza – el que aprende sólo tiene que concentrarse en metas claras y es capaz de responder con rapidez y automáticamente cuando se le presenta una situación relacionada con esas metas. W.W.II fueron condicionados para reaccionar a las siluetas de los aviones enemigos, la respuesta que se esperaría sería automática.
Cognitivismo
Debilidad – el aprendiz aprende a realizar una tarea, pero podría no ser la mejor forma de realizarla o la más adecuada para el aprendiz o la situación. Por ejemplo,
acceder al Internet en una computadora podría no ser lo mismo que acceder en otra computadora.
Fortaleza – la meta es capacitar al aprendiz para que realice tareas repetitivas y que aseguren consistencia. Acceder dentro y fuera a una computadora del trabajo es igual para todos los empleados; es importante realizar la rutina exacta para evitar problemas.
Constructivismo
Debilidad – en una situación donde la conformidad es esencial, el pensamiento divergente y la iniciativa podrían ser un problema. Tan solo imaginemos, lo que sucedería con los fondos fiscales, si todos decidiéramos pagar impuestos de acuerdo a los criterios de cada quien – A pesar de esto existen algunas aproximaciones muy “constructivistas” que realizan rutinas exactas para evitar problemas.
Fortalezas – como el que aprende es capaz de interpretar múltiples realidades, está mejor preparado para enfrentar situaciones de la vida real. Si un aprendiz puede resolver problemas, estará mejor preparado para aplicar sus conocimientos a situaciones nuevas y cambiantes.